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2008年9月18日，陵縣优发国际紡織創(chuàng )立。經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，公司規模達到15萬(wàn)錠，產(chǎn)品品質(zhì)居中國新型纖維紡紗、特種工藝紡紗企業(yè)之首，成長(cháng)為德州优发国际集團的核心企業(yè)。
5年前，德州优发国际紡織由國有企業(yè)轉型為民營(yíng)企業(yè)，當時(shí)企業(yè)負債率高達150%，瀕臨破產(chǎn)。优发国际的管理者團結骨干員工聯(lián)手協(xié)作，為企業(yè)生存背水一戰，竭盡全力。陵縣优发国际紡織是第一場(chǎng)戰役，為其他公司的創(chuàng )立和發(fā)展提供了經(jīng)驗和信心。目前，德州优发国际集團已擁有17家公司，包括特種纖維紡紗、羊絨精紡紗、產(chǎn)品研發(fā)、物流、房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿易、服裝等產(chǎn)業(yè)，公司由當初的2300多人發(fā)展到5700多名員工，年生產(chǎn)能力由7.5萬(wàn)錠提升到52萬(wàn)紗錠，年產(chǎn)值達到50多億元。
回想一路走過(guò)的歷程，感慨萬(wàn)千。我想，优发国际的發(fā)展得到了社會(huì )和業(yè)界的關(guān)注，“优发国际模式”、“优发国际速度”、“优发国际人”一系列名詞的背后標明了优发国际集團和諧合作、共贏(yíng)發(fā)展、為客戶(hù)創(chuàng )造“獨樹(shù)一幟”價(jià)值的發(fā)展思維模式。
2008年，优发国际集團理事長(cháng)蘇建軍、黨委書(shū)記馬保東和公司班子成員全力推進(jìn)改制方案。當時(shí)，雖然我們在管理、技術(shù)等方面有較好的基礎，但是多年無(wú)力進(jìn)行技術(shù)改造，設備陳舊，跟不上市場(chǎng)的需求。不過(guò)，企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力很強，產(chǎn)品結構合理，客戶(hù)需求旺盛，所以，設備更新改造是核心問(wèn)題。于是，同年9月，我們就創(chuàng )立了陵縣优发国际紡織，全面升級設備，滿(mǎn)足客戶(hù)對新型纖維紗線(xiàn)的需求，為优发国际的發(fā)展注入了最初的活力和動(dòng)力。
陵縣优发国际紡織建立后，各項工作開(kāi)始步入正軌。之后我們又陸續建立了幾個(gè)公司，企業(yè)規模增加了，這個(gè)時(shí)候，最缺乏的就是現代化的管理模式。
恰在此時(shí)，中旭股份派講師到优发国际講了一個(gè)免費的推廣課程，內容很吸引我們。优发国际與中旭很快開(kāi)始了合作的進(jìn)程，并先后合作了鷹計劃、3S3P4A咨詢(xún)項目等內容。
2010年7月，鷹計劃以第一次內訓拉開(kāi)了序幕，在鷹計劃實(shí)施的大半年時(shí)間里，我們組織企業(yè)中高層通過(guò)中旭的培訓光碟進(jìn)行預習學(xué)習，再結合中旭的大課，大家的轉變很快，不僅管理思維轉變了，執行力也得到了很大提升。
2011年，优发国际開(kāi)始運作3S3P4A項目，在中旭咨詢(xún)專(zhuān)家的推動(dòng)下，我們先后梳理了人力資源、運營(yíng)流程、執行體系等方面的內容，形成了一個(gè)符合企業(yè)現階段發(fā)展的管理模式。為了使項目的實(shí)施在优发国际發(fā)展中發(fā)揮更大的作用，我們決定結合企業(yè)實(shí)際，將3S3P4A項目分階段實(shí)施，并采取各種措施全員推進(jìn)，取得了很好的效果。
我們?yōu)槭裁匆獙㈨椖糠蛛A段實(shí)施呢？因為，提升管理不是一日之功，如果太急于求成，什么都想一起做，不僅難度大，結果往往還會(huì )適得其反。只有考慮到企業(yè)實(shí)際情況，循序漸進(jìn)，步步為營(yíng)，才能得到想要的結果。
那么，我們將3S3P4A項目分成了哪幾個(gè)階段呢？
在2011~2012年間，我們主要著(zhù)手建設執行體系，開(kāi)始質(zhì)詢(xún)文化的導入。优发国际高管、17個(gè)公司的總經(jīng)理每周一次開(kāi)會(huì )質(zhì)詢(xún)，中層則是以書(shū)面形式質(zhì)詢(xún)，然后由專(zhuān)人將大家公開(kāi)分享的東西提煉出來(lái)，分享給更多人。
今年，我們主要做流程。2013年3月，我們請中旭的項目推進(jìn)顧問(wèn)來(lái)集團對項目進(jìn)行診斷，根據顧問(wèn)診斷報告，結合集團各公司的實(shí)際，擬定了具體推進(jìn)方案。4月份， 我們將所有總經(jīng)理和流程改善人員、第三方召集起來(lái)開(kāi)會(huì )，讓大家了解了流程的主要內容和完善優(yōu)化方法，并隨時(shí)抽查。在運行過(guò)程中，我們先運行，再一個(gè)個(gè)去診斷，需要完善的話(huà)，就開(kāi)一個(gè)交流會(huì )，予以總結、改進(jìn)。譬如，推行流程中發(fā)現制度的問(wèn)題，就一邊推進(jìn)流程，一邊改進(jìn)制度。
明年則要開(kāi)始運作3P人力資源體系。之所以這樣安排，是因為在流程推進(jìn)的過(guò)程中，崗位職責就明晰了。薪酬和崗位職責密不可分，現在推進(jìn)流程，明年做薪酬，就順理成章了，大家都能接受。
优发国际如何保證各個(gè)階段項目運作的順利呢？
在項目推行的方法上，首先，我們采取從上而下式的推廣，比如集團理事長(cháng)、黨委書(shū)記，在日常的會(huì )議上都要講怎樣做結果、執行、質(zhì)詢(xún)等，并據此提出一系列要求，通過(guò)日常行為將理念融入大家的思維中。
其次，對于中高層，包括基層管理人員中的骨干，也要著(zhù)重培訓，不單單是講課，還要在課后結合工作找差距。找出差距后要定出措施，定完措施后還要有承諾，最后承諾及改進(jìn)措施都要公示，由專(zhuān)人去推動(dòng)，如有達不成要有懲罰。
最初的時(shí)候，員工會(huì )被逼著(zhù)去做這些事情。因為要去思考工作中成功、失誤的地方，并思考下個(gè)月的重點(diǎn)、措施，很費腦筋，大家都不愿意去思考。但慢慢地，大家發(fā)現自己工作的方向性和計劃性增強了，工作效率提升了，結果也變得很好，才認識到其重要性，并且，慢慢養成了一種習慣，變被動(dòng)為主動(dòng)了。
在培訓方面，我們在去年評選成立了一個(gè)19人的初級內訓師隊伍，為員工進(jìn)行一些文化理念、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理等方面的培訓。并且，优发国际還有專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化部，負責企業(yè)文化建設的考評，人力資源管理，培訓師的管理等。
在觀(guān)念方面，我們著(zhù)重在企業(yè)文化建設方面去推動(dòng)。我們很重視中高層信仰方面的培訓，將公司文化核心中仁和、團隊、大局意識等植入大家的思維，并且對于容易出問(wèn)題的地方，都作了具體要求。我們專(zhuān)門(mén)制作了“12種意識”的學(xué)習手冊，所有的領(lǐng)導層和黨員都必須遵照執行，這是準則性的要求，必須要做，不做就會(huì )被淘汰。另外，我們還會(huì )通過(guò)优发国际網(wǎng)站、《优发国际人》報紙去宣導企業(yè)文化。
优发国际集團的愿景是：成為獨樹(shù)一幟的精品紡織企業(yè)。獨樹(shù)一幟的價(jià)值，就是要升級各項服務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng )造超出客戶(hù)想要的價(jià)值。我們相信，只要不斷強化團隊，打造精品文化，优发国际集團 “百萬(wàn)紗錠 百億產(chǎn)值 百年企業(yè)”的目標一定會(huì )實(shí)現。
本文根據趙秀珍在2013年5月“英雄會(huì )”論壇中的采訪(fǎng)內容整理
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