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總覽服裝業(yè)趨勢，近四五年來(lái)，盡管城鎮市場(chǎng)容量不斷擴張，業(yè)績(jì)表現和其他行業(yè)相比不差，但從業(yè)者還是清楚地看到服裝業(yè)在走下坡路。為什么？2010年以前，品牌公司最著(zhù)急的是兩頭尋源。只要找到店鋪和工廠(chǎng)，現金滾滾來(lái)。
而今，能做到現貨滾滾來(lái)就不錯了，一不留神還變成庫存死死扛。在庫存壓力、電商沖擊、品牌定位和設計矛盾等種種發(fā)展策略難題的層層困境中，從業(yè)企業(yè)突然發(fā)現十幾年甚至幾十年來(lái)積累的經(jīng)驗都不管用了。人人都在被庫存捆綁，糾結怎么做電商，猶豫是否繼續開(kāi)發(fā)加盟商，新品牌的定位和投資、商品企劃和設計孰輕孰重，放眼望去都是問(wèn)題。
但行業(yè)不是沒(méi)有亮色，維持業(yè)績(jì)20%以上增長(cháng)者有之，當季售罄率連續達到90%以上者有之，高端品牌低端品牌兩手都過(guò)硬者也有之，神話(huà)的誕生真的只有運氣嗎？其實(shí)，這些品牌只是想清楚了十個(gè)問(wèn)題而已?？纯催@些問(wèn)題，你覺(jué)得容易嗎？
難題一渠道拓展：深耕還是開(kāi)荒？
這其實(shí)是兩個(gè)問(wèn)題：渠道能沉多深？線(xiàn)下開(kāi)店還是不是未來(lái)增長(cháng)的驅動(dòng)力？行內做法不一，收效似乎也不能一概而論。
muji進(jìn)入中國十二年到現在擁有近200家店，始終堅守一二線(xiàn)城市，從未下沉至三線(xiàn)城市，但年店效和年平效讓大多數國內品牌望塵莫及。
堅持暫不下沉看上去似乎是奢侈品的路線(xiàn)，但其實(shí)muji單價(jià)上千的SKU并不多。這種堅持源于對低層級市場(chǎng)消費者時(shí)尚品味不同的擔心，以及對擴張所帶來(lái)的管理問(wèn)題的憂(yōu)慮。在幾乎所有人都在強調低級市場(chǎng)機遇的時(shí)候，這樣的做法引人深思。
當然，也有反其道而行之，在全國各級市場(chǎng)內廣泛鋪店的成功案例。某進(jìn)入中國十幾年的國外大眾服裝品牌已經(jīng)在三四線(xiàn)城市鋪店，并宣布廣開(kāi)實(shí)體店依舊是發(fā)展策略中的重點(diǎn)。該品牌的店效和平效表現并不屬于上一個(gè)案例中的品牌。這種廣泛鋪店的策略來(lái)自于對中國經(jīng)濟的信心、對服裝行業(yè)的信心，以及對自身品牌的信心，是否適用于所有品牌，則有待商榷。
難題二品牌延伸：專(zhuān)精還是多廣？
多則可以搶占資源，但新品牌差異定位很難真正落實(shí)，規模發(fā)展似乎總有瓶頸；精則可以專(zhuān)心耕耘，但當主品牌增長(cháng)乏力之時(shí)，開(kāi)立新品牌又似乎是迅速扭轉局面最方便的選擇。
“要做就要把第一個(gè)品牌做好，做精了，再開(kāi)第二個(gè)品牌。”某堅持單一品牌發(fā)展的國內大眾女裝對此篤信不疑。他們認為，只要把品牌做好，渠道和供應商自然會(huì )主動(dòng)跟上。目前，該品牌銷(xiāo)售額已近20億，依然保持兩位數增長(cháng)，也可以算是一個(gè)不大不小的神話(huà)。
選擇走多品牌發(fā)展道路的成功者相對更多見(jiàn)一些。森馬集團旗下總共不過(guò)四五個(gè)品牌，覆蓋男裝、女裝、童裝，難得的是每一個(gè)的發(fā)展都有規模，且有增速。
而子品牌更多的拉夏貝爾集團堪稱(chēng)多品牌模式的代表，集團旗下共有十余個(gè)品牌，且仍在擴張。盡管很多人為其“無(wú)節操擴張品牌”捏一把汗，該品牌五六年間業(yè)績(jì)增長(cháng)10倍的成績(jì)不失為一種回答。
難題三廣告造勢：高調還是內斂？
服裝行業(yè)不同于其他消費品，門(mén)店不僅是一塊廣告，還是塊強制性廣告。換句話(huà)說(shuō)，不打也得打，打也得打，而且還必須打好，否則就是個(gè)負面宣傳。那么問(wèn)題就來(lái)了，既然門(mén)店本身就是廣告，那還要花錢(qián)在傳統意義的廣告上嗎？
女裝行業(yè)對此的普遍認知是不打廣告，至于這筆省下來(lái)的錢(qián)，用來(lái)開(kāi)新店、做櫥窗、搞裝修，或者干脆用來(lái)做促銷(xiāo)，辦法不一而足。當然，也有反其道而行之的案例。某國內大眾女裝品牌在業(yè)績(jì)增長(cháng)受挫時(shí)嘗試做廣告，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，營(yíng)銷(xiāo)費用成倍增長(cháng)，而效果也比預想好。2013年秋季以來(lái)銷(xiāo)售增長(cháng)迅猛，這在行業(yè)里頗為鮮見(jiàn)。
男裝則又是另一番考慮。勁霸男裝、海瀾之家、七匹狼等國內中高端男裝品牌時(shí)常出現在央視。男性消費者需要廣告，因為男性的品牌忠誠度比女性高，對于服裝本身的挑剔程度則較低，在部分地區，對于面子的追求依然是購買(mǎi)高價(jià)值服裝的主要驅動(dòng)因素，所以打廣告所起到的效果會(huì )比女裝好一些。
難題四產(chǎn)品模式：款與量孰多孰少？
產(chǎn)品模式簡(jiǎn)單而言，無(wú)非是平衡款數(寬度)和訂單量(深度)的關(guān)系。在品牌發(fā)展的上升和下降期間，企業(yè)會(huì )更重視新款式和新類(lèi)別的開(kāi)發(fā)；而在平穩發(fā)展期，這個(gè)問(wèn)題則容易被忽視。企業(yè)應建立相關(guān)的機制，即時(shí)調節二者在品牌發(fā)展中的動(dòng)態(tài)平衡。
某國內高端女裝品牌可謂“款少量少”的成功代表。該品牌門(mén)店大、產(chǎn)品款式稀疏，著(zhù)力營(yíng)造“每件都精挑細選”的檔次感。實(shí)際上，該品牌倍率高、溢價(jià)高，并且注重提升消費者的購物體驗?？钌倭可?，其實(shí)講的是無(wú)限服務(wù)的故事。
相較而言，款多量少或許是更適合吸引追求時(shí)尚的消費者的辦法。某國外大眾服裝品牌緊跟各大時(shí)裝周以及街拍達人的潮流趨勢，款式繁多。消費者有時(shí)會(huì )抱怨經(jīng)常該品牌斷貨斷碼，殊不知這就是饑餓營(yíng)銷(xiāo)的策略。但這種模式關(guān)鍵在于設計團隊、規模效應和物流成熟度的支撐，沒(méi)有這些支撐，最終將學(xué)出一堆高成本的庫存來(lái)。
容易造成庫存風(fēng)險的還有款多量多的產(chǎn)品模式。有國內大眾女裝品牌受益于對三、四線(xiàn)市場(chǎng)的深度滲透，采取款多量多的模式，加快市場(chǎng)反應速度，貼近國際快時(shí)尚品牌的翻新速度，定價(jià)親民，倍率也不高，成績(jì)卻也不錯。然而，一旦業(yè)務(wù)需求降低，庫存風(fēng)險就會(huì )隨之而來(lái)。
與時(shí)下流行的“快時(shí)尚”相反，優(yōu)衣庫則走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的總體SKU數量不過(guò)800，其中很大比例為基本款，即那些消費群廣大、消費者回購次數多的款式。該品牌提前近兩年便已經(jīng)做好產(chǎn)品規劃，前期的市場(chǎng)研究、消費者調研、商品企劃更是行業(yè)內細致和領(lǐng)先的。
每3-4年企業(yè)研發(fā)團隊會(huì )開(kāi)發(fā)出一系列主打概念的新產(chǎn)品，或在功能性或在面料上有所突破。這類(lèi)明星產(chǎn)品能暢銷(xiāo)5年以上，根本不需要品牌去跟著(zhù)流行趨勢團團轉。在產(chǎn)品模式之外，該品牌的內部管理能力非常強，企業(yè)文化也十分獨特，導致該模式至今無(wú)人可復制成功。
難題五產(chǎn)品主導：企劃還是設計？
商品企劃和設計似乎天生是一對冤家，在國內企業(yè)尤其如此。事實(shí)上，在一定程度上，設計開(kāi)發(fā)和商品企劃的輕重，會(huì )根據服裝品牌的設計性和商品性特征而有所不同。
某國內中高端女裝品牌集團由品牌主設計師創(chuàng )建和擁有的，銷(xiāo)售額達十億級別以上。外部投資人帶來(lái)資金和新的經(jīng)營(yíng)理念，促使商品企劃的重要性日益凸顯?，F在，出款節奏、款式數量增減、款式挑選的最終決策以及下單等關(guān)鍵節點(diǎn)仍由設計師主導，但新成立的商品企劃團隊依然為直營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)商團隊帶來(lái)了福音，基于理性分析的商品企劃框架給這兩個(gè)團隊前所未有的高效率和明確方向。
另一國內中高端女裝品牌集團則基本沒(méi)有成型的商品企劃團隊，是典型的設計主導型。貨品從陳列到結構到定價(jià)完全由設計師出身的老板憑借對于自身品牌和產(chǎn)品駕輕就熟的把握來(lái)決定，在沒(méi)有商品企劃的前提下，店效節節增長(cháng)。在整個(gè)行業(yè)都越來(lái)越重視商品企劃的今天，也屬另類(lèi)。
某國內大眾服裝品牌女裝部的商品企劃團隊則屬于國內同類(lèi)企業(yè)中較為領(lǐng)先的代表。該企業(yè)認為商品企劃和設計開(kāi)發(fā)團隊應當共同確保服裝的設計同時(shí)符合時(shí)尚趨勢和品牌定位。
在協(xié)作過(guò)程中，商品企劃是理性的市場(chǎng)需求輸入，設計開(kāi)發(fā)是感性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)輸出。兩者相輔相成。該企業(yè)在前端由商品主導，結合設計團隊，高效而精準地詮釋流行，演繹品牌，最終在短短幾年時(shí)間成為業(yè)內領(lǐng)先標桿。
難題六銷(xiāo)售模式分歧：訂貨還是配貨？
銷(xiāo)售模式的實(shí)質(zhì)是誰(shuí)該最終為理解產(chǎn)品和市場(chǎng)負責。各種方式在不同階段產(chǎn)生不同作用，也引發(fā)不同問(wèn)題。配貨制門(mén)檻低、易管理，卻因為對市場(chǎng)的反應周期過(guò)長(cháng)產(chǎn)生積貨或者缺貨而廣為詬??；訂貨制的模式更加靈活，經(jīng)銷(xiāo)商可以根據情況調整，但缺乏資金和經(jīng)驗的經(jīng)銷(xiāo)商必將承擔更多風(fēng)險。訂貨模式的選擇，是服裝行業(yè)的老大難問(wèn)題。
訂貨會(huì )模式無(wú)需企業(yè)承擔渠道的庫存，在現金流充分的情況下是看上去最輕松的賺錢(qián)模式。但服裝的時(shí)效性非常強，歷年的時(shí)尚流行不盡相同甚至轉瞬即逝。而訂貨時(shí)點(diǎn)往往距離上市周期較長(cháng)，一旦市場(chǎng)趨勢發(fā)生新的變化，經(jīng)銷(xiāo)商難以在銷(xiāo)售季滿(mǎn)足消費者的需求；大量的當年庫存又限制了來(lái)年的訂貨，進(jìn)一步阻礙了品牌的發(fā)展。
作為國內最常見(jiàn)的銷(xiāo)售模式，訂貨會(huì )可謂是雙刃劍，它既是服裝行業(yè)高利潤和充足現金的根本原因，但也是限制行業(yè)長(cháng)盛不衰的阻礙。
某國內大眾男裝品牌雖然以加盟模式為主導，但采用“總部統一配貨”的模式。每年產(chǎn)品開(kāi)季之初，該品牌根據收集門(mén)店銷(xiāo)售數據進(jìn)行分析預測，并進(jìn)行統一調配貨品。因此，該品牌能實(shí)現對整盤(pán)貨的統籌管理和分配，單店的陳列能夠展示品牌的統一形象，并且有利于對市場(chǎng)趨勢的快速響應。
但相關(guān)庫存風(fēng)險由該品牌的總部承擔，因此對品牌在商品分析、市場(chǎng)趨勢掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企劃、季中調轉配、終端零售等方面能力不足，導致總部和門(mén)店間信息不對稱(chēng)，想以這種模式開(kāi)展品牌打造之路，卻不得不以連續幾年的高庫存為代價(jià)。
某國外大眾服裝品牌則實(shí)施單店訂貨，其實(shí)質(zhì)是把理解產(chǎn)品的主責放給了店長(cháng)，即由門(mén)店店長(cháng)根據消費者需求和市場(chǎng)變化直接向總部進(jìn)行訂貨。主要依據是正式該品牌銷(xiāo)售總監所說(shuō)的“門(mén)店店長(cháng)才能更好地識別和匹配客戶(hù)的需求變動(dòng)，有利于推進(jìn)供應鏈向市場(chǎng)趨動(dòng)、快速反應升級。”該模式對門(mén)店店長(cháng)的綜合能力提出了很高的要求，在這個(gè)一線(xiàn)人員平均年流失率在50%以上的行業(yè)，如何招募、培養、留住一線(xiàn)人員也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。
難題七供應鏈：成本、速度還是質(zhì)量？
有三五十臺縫紉機就能成為工廠(chǎng)，還能拍胸脯保證說(shuō)：“我熟你們家的產(chǎn)品，肯定幫你10天趕工趕出來(lái)！”面對這樣的小供應商，到底應不應該發(fā)展，適不適合培養？小廠(chǎng)配合但我看不上，大廠(chǎng)我看得上但不配合，這是很多服裝企業(yè)糾結已久的問(wèn)題。如果想清楚成本、速度和質(zhì)量該怎么平衡，對于供應商也就不難選擇了。
Zara突出“快”。行業(yè)中從設計開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品上市一般需要半年左右的時(shí)間，而該品牌甚至可以實(shí)現兩到三周完成從設計到上新的全部流程。為了實(shí)現這樣的“快”，該品牌在供應鏈各環(huán)節均重視速度，相應的在質(zhì)量和成本方面則做出了很大犧牲。
成本犧牲主要體現在空運，質(zhì)量犧牲則主要體現在質(zhì)檢。但該品牌依然譽(yù)滿(mǎn)全球，消費者也能理解這樣的平價(jià)買(mǎi)不來(lái)質(zhì)量和款式的雙高。雖然質(zhì)量方面經(jīng)常受人詬病，但不追求質(zhì)量而追求款式本來(lái)就是該品牌的定位。
優(yōu)衣庫則兼顧成本和質(zhì)量，選擇犧牲速度。成本方面，通過(guò)“款少量多”的品類(lèi)策略，以及簡(jiǎn)單的款式設計要求，通過(guò)規模效應在與供應商議價(jià)過(guò)程中獲得優(yōu)勢；另一方面，強調對供應商工藝、流程、設備的改進(jìn)，降低供應商在生產(chǎn)過(guò)程中的浪費。
質(zhì)量方面，首先與外部面料供應商合作研發(fā)，不斷升級面料的質(zhì)量和功能，從源頭對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把控，并且逐步打造具備核心競爭力和品牌辨識度的核心面料；其次在設計開(kāi)發(fā)階段，向供應商提供詳盡具體的參數化資料；然后在生產(chǎn)過(guò)程中，聘請各領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)人才對供應商工藝和品質(zhì)進(jìn)行現場(chǎng)指導和管理；最后在質(zhì)檢環(huán)節，自有檢品公司對產(chǎn)品進(jìn)行嚴格的質(zhì)檢，產(chǎn)品質(zhì)量不合格率控制在0.3%的水平。
如此操作下，該品牌對于當季新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)一點(diǎn)都不快，下單以后要90天才能交貨。
難題八資產(chǎn)模式：自建還是外包？
又是一個(gè)典型的取舍命題，但其衍生話(huà)題并不那么簡(jiǎn)單。如果選擇重資產(chǎn)模式，就一定意味著(zhù)自建工廠(chǎng)嗎？投資也許是更加流行的一條路。如果選擇輕資產(chǎn)模式，供應商的集中程度如何把握？
國內某高端女裝品牌自有工廠(chǎng)負責約70%的的生產(chǎn)任務(wù)，主要生產(chǎn)對于品質(zhì)要求較高且具有品牌特性的產(chǎn)品。擁有自有工廠(chǎng)，一方面便于提升生產(chǎn)計劃執行過(guò)程中的協(xié)同性，對于突發(fā)變動(dòng)的訂單可以進(jìn)行快速調整；另一方面，該品牌商以部分自有工廠(chǎng)為試點(diǎn)，打造專(zhuān)門(mén)的柔性生產(chǎn)線(xiàn)，負責快速響應季中的追單需求。但是，與此同時(shí)自有工廠(chǎng)的運轉將帶來(lái)大量的期初投資和期中運營(yíng)保養費用，對公司的資產(chǎn)流動(dòng)性帶來(lái)壓力。
zara擁有高度集中和整合的供應商梯隊。全球收入70%的訂單由100家左右供應商貢獻。該品牌商也形成了一套符合自身產(chǎn)品需求的供應商管理體系，而供應商則通過(guò)與該品牌商合作而壯大起來(lái)。
看上去很美的策略帶來(lái)一些隱蔽風(fēng)險：如何確保供應商不會(huì )店大欺客？如何確保核心供應商不外流？要維持這種模式的長(cháng)期穩定，買(mǎi)賣(mài)關(guān)系早已突破了簡(jiǎn)單的供求關(guān)系，發(fā)展成真正的伙伴關(guān)系，共榮共辱。在目前商界“適者生存，唯利是圖”的大環(huán)境下，要打造這樣的關(guān)系談何容易。
與此不同的是，國內某大眾服裝品牌款式多樣，并且對快速反應要求較高，因此供應商分散，并且接近一半的供應商規模較小，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導地位。小供應商在計劃靈活性方面的優(yōu)勢還能夠支持快速追單的落實(shí)?？偨Y而言，集中供應商是為了成本低，質(zhì)量穩定，而分散供應商更能帶來(lái)速度上的優(yōu)勢，并且避免雞蛋放在少數幾個(gè)籃子里的風(fēng)險。
難題九電商O(píng)2O：做還是不做？怎么做？
這大概是最具爭議的話(huà)題。2010年至今，幾乎所有服裝企業(yè)都不斷在問(wèn)，是否應該大力發(fā)展電商？怎么發(fā)展？前一個(gè)問(wèn)題的難點(diǎn)在于線(xiàn)上線(xiàn)下的平衡如何實(shí)現。后一個(gè)問(wèn)題則無(wú)非涉及到線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售渠道的統一。一般而言，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的，即電商多為清庫存渠道，而大眾品牌的選擇就沒(méi)那么顯而易見(jiàn)了。
國內某大眾男裝品牌是行業(yè)中較早觸電的，成立了完整的電商事業(yè)部，從商品組貨到銷(xiāo)售渠道都有獨立團隊。公司對待電商也像對待客戶(hù)，實(shí)行訂貨制，確保了電商的戰略地位。與此同時(shí)，通過(guò)放開(kāi)線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)權和開(kāi)發(fā)線(xiàn)上專(zhuān)供款，部分解決了線(xiàn)上線(xiàn)下渠道沖突的問(wèn)題。借此，其電商性質(zhì)從10年前的純下水道發(fā)展到今天的戰略重心，經(jīng)營(yíng)方式從代運營(yíng)轉為自主運營(yíng)，業(yè)績(jì)也從零做到了今天的超過(guò)5億，算是行業(yè)中電商答卷的分數較高的。
而國內某大眾女裝品牌則謹慎許多，近期才入駐天貓，并且有意控制規模。為了電商定位問(wèn)題，該品牌開(kāi)展了一次消費者調研。結果顯示，消費者依然認為服裝需要試穿，即使是大眾平價(jià)女裝也如此，認為“網(wǎng)上的圖片都很好看，但拿到手里完全不是這么回事”，該觀(guān)點(diǎn)得到調研中大多數消費者的認可。
可見(jiàn)刻意把業(yè)務(wù)重心往線(xiàn)上轉并不符合消費者的行為趨勢。既然不愿意線(xiàn)上新款打折，更不愿意在價(jià)格上與線(xiàn)下沖突，那么謹慎發(fā)展電商，等待行業(yè)里的進(jìn)一步轉變，是一種保守但能確保穩步發(fā)展的方法。
難題十服裝企業(yè)如何在大數據時(shí)代實(shí)現變革？
這是一個(gè)行業(yè)內尚無(wú)成功案例的新命題。大數據逐漸成為人們新的興奮點(diǎn)，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的達人們也開(kāi)始好奇，大數據時(shí)代之于服裝公司到底意味著(zhù)什么？未來(lái)將會(huì )有怎樣意想不到的變革？
大數據浪潮強調的一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)是數據分析。同大多數消費品行業(yè)一樣，服裝行業(yè)存在著(zhù)大量數據和信息，但這些數據和信息背后的動(dòng)因往往是感性的。即使是那些理性的數據，對于服裝這個(gè)時(shí)尚又感性的行業(yè)，又到底有多大幫助，大多企業(yè)仍沒(méi)有答案。
我們認為，想清楚三個(gè)問(wèn)題，才算把握了大數據的基本：第一，需要什么數據？不要盲目收集，造成信息冗余，應接不暇的情況。第二，如何獲得數據？這并不因為越來(lái)越多服裝公司采用ERP平臺收集所需數據而理所當然地變得容易。
數據分析師往往會(huì )發(fā)現，很多數據的準確性欠佳。明顯的例子就是很多企業(yè)會(huì )存在產(chǎn)品主數據不規范、數據出入口徑不一致或是數據上傳系統延遲等問(wèn)題。這些問(wèn)題小到僅僅影響數據分析的精度和及時(shí)性，大到可能影響事實(shí)判斷甚至重大的戰略決策。因此服裝企業(yè)規整基本數據變得非比尋常地迫切，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
然而，規整數據并不是一蹴而就的，服裝企業(yè)的相關(guān)部門(mén)可以不斷在實(shí)踐過(guò)程中，反饋和改進(jìn)數據口徑，在不斷規整、建立規范和糾正的過(guò)程中，逐步積累便于企業(yè)內部分析判斷的可靠數據庫。第三，如何處理數據？很多企業(yè)并不缺數據，只是不知道該如何使用這些數據。
很多企業(yè)在拿到精確到每天每時(shí)的人流數據后會(huì )問(wèn)，這些數據究竟該如何使用？更有不少企業(yè)過(guò)度追求數據分析模板。其實(shí)，所有的數據分析都為課題服務(wù)，而課題應由企業(yè)不同時(shí)期的不同要求靈活得來(lái)。一套死板的數據分析模板只能反映出思考的喪失。
經(jīng)濟環(huán)境和服裝行業(yè)的趨勢日新月異，以上十個(gè)難題可能只是近期服裝業(yè)的關(guān)鍵命題，隨著(zhù)新情況的到來(lái)，新問(wèn)題勢必不斷產(chǎn)生。如同沒(méi)有萬(wàn)能的數據處理模板一樣，這些問(wèn)題沒(méi)有標準答案，但對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們必須有答案。所謂甲之蜜糖，乙之砒霜，只是，你知道怎么分辨蜜糖和砒霜了嗎？
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